murasaki

記憶の記録。あるいは独白。
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会議の9割はムダ ホワイトカラーの労働時間を50%削減させるマネジメント / 末松 千尋

■概要(Amazonより引用)

御社の会議で次のようなものはないだろうか。「言いっぱなし、決めっぱなしで何もしない」「開始時間になっても来ない人がいる」「資料作成に驚くほど時間がかかる、または生データのみの資料配布」「説教の場となっている」……。日本の製造業の改善は進んでいるが、ホワイトカラーの労働生産性が進んでいない大きな理由の一つが会議のやり方にある。生産性を高め、時短にも直結し、当然企業業績にも繋がってくるグローバルなマネジメントを、マッキンゼーそして京都大学で実践してきた著者が紹介する。経営トップ、部門責任者必読の書である。

 

■所感

会議のあるあるとそれが如何に誤った認識に基づく行為であるかが論理的にわかりやすく示されている。ただ、ロジックでは理解できても実効策・浸透策となると途端に難易度が高まるのが「生産性」である。自分も経験があるが、例えば本書にあるような会議のルールを決めても大抵実行が伴わないし、何より会議の進め方以前の資料の作り方や報告者の力量などに問題があることも多い。したがって、組織におけるモラルのレベルと抱える課題によりアプローチは変わると思うので、この類の話はそういった類型から始めた方が実効的なのではないかと感じた。

そんなわけで各対策の考え方について論理が明確で参考になる部分も多少あったが、実行面に関する考察は物足りなかった。

 

■メモ

  • ムダ話とブレインストーミングは全く異なる。ムダ話が価値を生む、は間違い。確かにどんな会議にも何らかの効果はある。が、重要なのは「効率と効果」「効率性と有効性」。この方針が必要。何が有効かは人によって異なる、そこで重要なのは高知率性。有効性を阻害しない効率性と抽出して効率性を高めることにより有効性を高めるということ。
  • 会議の目的は会議ごとでなくアジェンダごとに設定するべき
  • 参加者のモチベーションが阻害される「ディモチベーション」は的確に排除されるべき(意見の否定、人格の否定、話の流れを理解しない発言を繰り返すなど)
  • 薬剤師は共通パターンの抽出、問題点の抽出といった思考に慣れていない。知的職業の代表格のような気もするが、実際は暗記になれすぎ?
  • 共通のパターンを抽出するには共有のカルチャーが必要。
  • 日本企業は長らくモラルの高さを誇り、それを疑うような管理や評価を導入することに否定的であった。しかし人材の同質性や均質性を維持するメカニズムが弱くなっている。自らの利益を超えて組織の長期的に業績に報いた人に正当に報いる方向性があってもいいのではないか

 

以上

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