murasaki

記憶の記録。あるいは独白。
会議の9割はムダ ホワイトカラーの労働時間を50%削減させるマネジメント / 末松 千尋

■概要(Amazonより引用)

御社の会議で次のようなものはないだろうか。「言いっぱなし、決めっぱなしで何もしない」「開始時間になっても来ない人がいる」「資料作成に驚くほど時間がかかる、または生データのみの資料配布」「説教の場となっている」……。日本の製造業の改善は進んでいるが、ホワイトカラーの労働生産性が進んでいない大きな理由の一つが会議のやり方にある。生産性を高め、時短にも直結し、当然企業業績にも繋がってくるグローバルなマネジメントを、マッキンゼーそして京都大学で実践してきた著者が紹介する。経営トップ、部門責任者必読の書である。

 

■所感

会議のあるあるとそれが如何に誤った認識に基づく行為であるかが論理的にわかりやすく示されている。ただ、ロジックでは理解できても実効策・浸透策となると途端に難易度が高まるのが「生産性」である。自分も経験があるが、例えば本書にあるような会議のルールを決めても大抵実行が伴わないし、何より会議の進め方以前の資料の作り方や報告者の力量などに問題があることも多い。したがって、組織におけるモラルのレベルと抱える課題によりアプローチは変わると思うので、この類の話はそういった類型から始めた方が実効的なのではないかと感じた。

そんなわけで各対策の考え方について論理が明確で参考になる部分も多少あったが、実行面に関する考察は物足りなかった。

 

■メモ

  • ムダ話とブレインストーミングは全く異なる。ムダ話が価値を生む、は間違い。確かにどんな会議にも何らかの効果はある。が、重要なのは「効率と効果」「効率性と有効性」。この方針が必要。何が有効かは人によって異なる、そこで重要なのは高知率性。有効性を阻害しない効率性と抽出して効率性を高めることにより有効性を高めるということ。
  • 会議の目的は会議ごとでなくアジェンダごとに設定するべき
  • 参加者のモチベーションが阻害される「ディモチベーション」は的確に排除されるべき(意見の否定、人格の否定、話の流れを理解しない発言を繰り返すなど)
  • 薬剤師は共通パターンの抽出、問題点の抽出といった思考に慣れていない。知的職業の代表格のような気もするが、実際は暗記になれすぎ?
  • 共通のパターンを抽出するには共有のカルチャーが必要。
  • 日本企業は長らくモラルの高さを誇り、それを疑うような管理や評価を導入することに否定的であった。しかし人材の同質性や均質性を維持するメカニズムが弱くなっている。自らの利益を超えて組織の長期的に業績に報いた人に正当に報いる方向性があってもいいのではないか

 

以上

| ビジネス書(一般) | 15:33 | comments(0) |
企業参謀 ー戦略的思考とは何か / 大前研一

■概要(Amazonより引用)

オピニオンリーダーとして常に最先端で活躍を続ける大前研一氏が,最善解を導き出す戦略的思考法を公開
1975年と77年に刊行され著者の出世作となった『正・続企業参謀』の新装版。手本と解答がない時代,成功のプロセスを自ら考えなくてはならない。そのための入門書としての位置づけだ。

変革しなければならないのは個人であり企業だが,個人や企業が変わるには「こうすれば変わるのだ」という「気概」が必要になる。そのうえで著者は,戦略的計画の核心として(1)目的地に達した場合,守り抜けるものでなくてはならない(2)己の強さと弱さを常に知り抜いていなければならない(3)リスクをあえてとる局面がなくてはならない(4)戦略に魂を吹き込むのは人であり,マネジメントのスタイルである,とポイントを挙げている。さらに,経営者が備えるべき先見性の必要条件として事業領域の規定と明確なストーリーの作成だけでは不十分で,自らの経営資源の配分にムダがなく,また原則に忠実で,かつ世の中の変化に対しては原則の変更をも遅滞なくやっていくという十分条件が備わっていなければならないとする。 (ブックレビュー社)

 

■所感

言わずと知れた名著。

内容としては今や定番となっている思考のフレームワークが紹介されている。現在において発行当初ほどの読む価値は当然ないだろうが、業界の未来予測など今読むことで面白い個所もいくつかあった。

あまりの情報量と文量ゆえにやや流し読みに近い形で読んだので、改めて細部を読み込む必要があるが、それにしてもこのような内容を1975年と1977年に日本人のビジネスマンが出していたことは驚愕である。さすが伝説のコンサル。

 

■メモ

  • 徹底した分析がないから個人の責任に帰される意思決定となり、だれも意思決定をしなくなる。恥の文化。
  • KFS(Key Factor for Success)をすぐに言えるか。新規事業のKFSは本業と異なる可能性がある
  • 分権化は中央に統一の見解をまとめあげる頭脳があって初めて成立するもの
  • 機能別組織の見直し方法としての考え方の転換、戦略的自由度
  • p394とP404の業界予測(面白い)

 

以上

| ビジネス書(一般) | 21:25 | comments(0) |
イシューからはじめよ――知的生産の「シンプルな本質」 / 安宅和人

■概要(Amazonより引用)

やるべきことは、100分の1になる!

コンサルタント、研究者、マーケター、プランナー……
生み出す変化で稼ぐ、プロフェッショナルのための思考術
「脳科学×マッキンゼー×ヤフー」
トリプルキャリアが生み出した究極の問題設定&解決法

〈圧倒的に生産性の高い人〉に共通する問題設定&解決法
「イシュー」とは、「2つ以上の集団の間で決着のついていない問題」であり「根本に関わる、もしくは白黒がはっきりしていない問題」の両方の条件を満たすもの。
あなたが「問題だ」と思っていることは、そのほとんどが、「いま、この局面でケリをつけるべき問題=イシュー」ではない。
本当に価値のある仕事をしたいなら、本当に世の中に変化を興したいなら、この「イシュー」を見極めることが最初のステップになる。

 

■所感

数あるコンサル出身者の問題解決思考術のビジネス書の中でも、特に実務に生かしやすい内容になっているように思う。全体の流れを網羅して思考のテクニックが掲載されており、問題解決に課題を感じる人にとっては「仮説思考」等の断片的なスキルに関する本を読むより本書の方が響くのではないか。事業会社の企画系やコンサル等においてオススメの一冊である。

 

■メモ

  • 〆Eえを出すべき問題を見極める、▲ぅ轡紂爾魏鬚韻襪泙悩戮く砕き、ストーリーを構築する(ツリー)、スト―リーを検証するためのアウトプットを描き、分析を設計する、ぅ好函璽蝓爾旅格を意識しながら、段取り良く検証する、ハ正鬚塙渋い鯔瓩い萄能化
  • よいイシューとはWhere、What、How。(Why=〜はなぜか、という表現には仮説がないため)。これはイシューを分解する型にもなる。Where=どのような領域を担うべきか、What=具体的な勝ちパターンは、How=どのように実現するか
  • 深い仮説のための「新しい構造の発見」に向けたためのパターンは4つ。共通性の発見、関係性の発見、グルーピングの発見、ルールの発見
  • 一次情報に触れる、というのは、誰のフィルターにも通っていない情報に触れること
  • 外部の専門家に話を聴くことをしないのはもったいないこと
  • イシューが見つからない時のアプローチとして「変数を削る」ことが有効
  • ストーリーラインは、Whyの並びたてか、「空(〜が課題)・雨(〜を解くためには、ここを見極めなければならないという課題の深堀)・傘(結論)」
  • 定量分析は基本「比較」「構成」「変化」の3つの組み合わせ
  • 分析の意味合いの3パターン「差がある」「変化がある」「パターンがある」

 

以上

| ビジネス書(一般) | 08:31 | comments(0) |
生産性 マッキンゼーが組織と人材に求め続けるもの / 伊賀泰代

■概要

いまの「働き方改革」において、最も重視されるべきは生産性である。
かつて日本企業は生産現場での高い生産性を誇ったが、ホワイトカラーの生産性が圧倒的に低く世界から取り残された原因となっている。
生産性はイノベーションの源泉でもあり、画期的なビジネスモデルを生み出すカギなのだ。
本書では、マッキンゼーの元人材育成マネージャーが、いかに組織と人材の生産性を上げるかを紹介する。

 

■所感

前半の生産性とは何かについて述べている内容は、論理的でかつ具体例もありスッと話が落ちてくる感覚がある。ただ、具体策の話に行くほどに新鮮さや刺激を感じることはなくなり、結局生産性向上の難しさを感じさせられただけに終わった感がある。

やはり、ホワイトカラーにおける生産性を具体的にどのようにして測るのか、それらを職能別にある程度細かく分類できないうちは、この議論の出口は見えないように思う次第。

 

■メモ

  • 組織全体で生産性向上に取り組む意義は「Time for Innovetion」と「Motivation for Innovetion」の2つの観点にある。前者は将来への投資時間の確保の観点、後者は時間の制約や大幅な目標を掲げたときに、初めて改善レベルでない、根本的な仕組みを変えようとする
  • 10人の採用をするなら、最も生産性の高い採用活動は10人の希望者を選考して10人を採用できる状態
  • スタッフが徹夜して仕上げた資料について「すごいな。よく頑張った」とほめている限りは生産性は上がらない。「すごいな。よく頑張った。ところでこれに一体何時間かかったんだ。」と問わなくてはいけない。
  • 成長とは生産性が上がること。成長サイクルとは、3時間が1時間になる。→同じ1時間で高い成果が出せる→生み出した時間で新たなことにチャレンジできる→い任ないことができるようになる→,悄
  • 目標管理で目標設定を低く立てたほうが評価される仕組みと言われてしまうのは、目標が「量」で決められているから。達成目標も生産性の伸びで設定すればよい。(管理部門だったら生産性の変化率など)
  • 突発的に業務削減をしようとすると、全ての仕事に価値があると言い出す人がでてくる。こういう人は「自分の仕事がなくなり、自分自身が不要になること」を恐れている。ゆえに業務仕訳は一度だけの特別イベントにせず定期イベントにしないといけない。
  • RPG研修の意義は「マネージャーの仕事が、トレードオフが存在する状況において判断すること」と理解できること
  • 会議の生産性向上のポイントは「達成目標を持つこと」。会議の達成目標は大きく5つに分けられる。〃菽任垢襪海函↓∪い出すこと(リストすること)、情報を共有すること、す膂佞垢襪海函弊眛澄納得)、ゥ優ストステップを決めること(段取りや役割分担)

 

以上

| ビジネス書(一般) | 23:50 | comments(0) |
BCGの特訓 成長し続ける人材を生む徒弟制 / 木村 亮示、木山 聡

■概要(Amazonより引用)

いくらスキルをみがいても、それだけでは決して一流の域に達することはできない。伸び悩みを突破し、「成長し続ける」人材になるために必要なことは何か。本書では、多様な人材を超高速で戦力にまで磨き上げる外資系コンサルティングファームの特訓法を紹介する。育てる側も、育てられる側も必見の1冊。

 

■所感

人材育成の根本的な在り方を体系的かつ”前向きに”述べている点が良いと思う。基本的に成長には乗り越えるべき壁があって成立するものだが、その壁のとらえ方について、例えば「原因自分論」(自分が全て背負いこむ辛気臭い話でない。原因他人論は、他者が変わらない間耐えることになってしまう)であったり、短期集中特訓のやり方(特訓の宣言と合意により始めることで前向きに進められる/人でなく資料に対するレビューであればそれを苦く受け止める必要はない)などは非常に腑に落ちる。掲載されているアプローチも具体的であり、育成する側の施策面とされる側の意識の双方において参考になると思う。

 

 

■メモ

  • 本来、成長は手段に過ぎない。成長が目的になると、壁にぶち当たった時に乗り越えるための力がでない(ゆえに他者への貢献に対する思いが強いほど、成長できる)
  • 自己認識が回りの評価とずれている人がいる。これは「自分の中で相対的に得意である」と「プロとして仕事で通用する水準を超えている」を混同しているから。本人は得意なことで貢献しようとするが、結果として空回りに終わる。
  • 「成長」=「目指す姿」(ビジネスで成果を上げている状態=目標)と「現状」(今の自=自己認識)のギャップ(=課題)を埋めること
  • 目標設定においては解像度を上げる必要がある。−「もっとクライアントの役に立てる」や「経営者に信頼される」ではなく、「〇年後には、x部長が悩んだときに携帯に電話をしてもらい、30分話して「頭の整理ができたよ」と言ってもらえるようになりたい」というレベルまで解像度を上げる。つまり、「ビジネスという文脈で顧客にどのように貢献できるようになっていたいのか」「どんなことができる自分に、いつ、なっていたいのか」をビジュアルに想像することが鍵
  • 成長したいのなら、まず「自分のことしか変えられない」という意識を持つこと。これは原因を自分ですべて背負い込み耐え忍ぶような辛気臭い話ではない。自分で変えることのできる「自分」に原因があれば、それは当然、変えることが可能である、と実践的・前向きに考えると言う話なのである。実は原因他人論の方が、他者が変わらない間、うまくいかない状況に耐え、苦々しい感情を持ち続けないといけない。
  • 成長を加速させる鉄則「行動を因数分解する」。「振り返り」→「因数分解」→「整理」→「応用」。その仕事でやった行動を分解すると、他の仕事でも応用できる学びが得られる。
  • 目の前の仕事に手いっぱいで育成の時間がとれないというマネージャーの悩みをよく聞くが、果たして成果と育成は取れ0−度オフなのか。うまく育成できている状態は成果を最大限発揮させられている状態ではないか。育成がうまくいっていないかたトレードオフの発想になる。
  • 仕事を分解しどこまで任せるかを設定する。段階は‥えるべき論点/問い、検証すべき仮説、2樟盡‐擇離織好、じ鎚椋邏箸4段階。初めから任せるほど難易度が増す。
  • 短期集中特訓は、特訓の宣言と双方の合意によりスタートする。「厳しくやるが見捨てないことを伝える」。課題を与えたら時間を短く切る。様子を見ながら頻度を少しずつ下げていく。
  • 仕組みとしての中長期PDCA。仝従把握、各キャリアアドバイザーは、半期レビューに向けて全てのPJマネジャーにヒアリングし、強みと要改善点、今後どんなことをやればいいのか、までを確認する。そのうえで現状見立てと育成方針プランを作成する。∩完で集まって集中討議を行う。強みと要改善点、前回からの進捗、現状の本人の認識、今後に向けて積むべき経験、本人の適性に基づく方向性などについて説明した後、他の参加者から質問や反論がだされる。フィードバック。本人と現在働いているマネージャーに伝達され、その後の育成に役立てられる。
  • コンサルティングの変化、〇駑塑遒→事業/人づくり(+資料)、単発/案件ベース→継続/リレーションベース、J業→協業、ぅ璽優薀螢好→ゼネラリスト+専門性、シ佝→投資

 

以上

| ビジネス書(一般) | 20:42 | comments(0) |
最強のデータ分析組織 なぜ大阪ガスは成功したのか / 河本薫

■概要(Amazonより引用)

日本一有名なデータサイエンティストが分析組織の全貌を初公開!
社内の「便利屋」が最強のチームになるまでの挫折と成功の軌跡

日経情報ストラテジーが選ぶ「データサイエンティスト・オブ・ザ・イヤー」の初代受賞者である、 大阪ガスの河本薫氏による待望の2冊目となる本。
同氏が所長を務めるデータ分析組織「ビジネスアナリシスセンター」の生い立ちから数々の失敗、乗り越えてきた壁、そして分析組織のリーダーに求められる信念と行動を初告白します。

社内外の誰からも注目されていなかった無名のチームが、いかにして日本一有名なデータ分析組織に生まれ変われたのか。
チームを率いる著者がこれまで語ることがなかった苦悩や挫折、そして、ある日突然有名になってからの状況の変化などを、余すところなく赤裸々につづった一冊です。

データサイエンティストを目指す人はもちろんのこと、社内でデータ分析組織に携わる人や、これから同じような組織を作りたい人、イノベーションや業務改革を成功させたい人には必読書といえます。

本書はデータ分析の手法の紹介にはフォーカスしていません。
なぜなら著者は「データ分析は業務改革やイノベーションを実現するための手段の1つに過ぎない」と考えているからです。
むしろ、チームのメンバーとデータ分析でイノベーションを起こすという「ミッション」を共有し、問題を解くことではなく会社に役立つことに価値を置く「カルチャー」を育み、社内の事業部門から「信頼(レピュテーション)」を勝ち取ってイノベーションを達成することがデータ分析組織の役割であり、責任範囲であるという持論を展開します。
そのために必要なノウハウや社内での話の進め方、人の巻き込み方などの経験談をふんだんに盛り込みました。

 

■所感

日経新聞によれば、大阪ガスは、オフィスビルなどに設置されたガス機器の遠隔監視するサービスにおいて、ビッグデータを分析して事前に故障を予知し、先回りして保守担当者が部品交換に駆け付けるサービスを実現しているとのこと。そこに大きな貢献をしているデータ分析に興味を持って手に取ってみた。これほど古い重厚長大型の企業において、どうやってデータドリブンな業務プロセスを実現したのか、知りたかった。

 

印象に残ったのは2点。組織の目的の明確化と事業部門の巻きこみ(独立採算制)である。

 

前者については、如何にその組織が会社にとって必要か(著者の言葉で言うなら”役に立つ”か)、ということを明確にすること。この点、データ分析のWhy(なぜそれがやりたいのか)・What(何をやりたいのか)が明確になっていない段階で、How(AIやIoT)といった手段に走りがちという著者の指摘はもっともと思う。一方で、本書では触れられていないが、恐らく大阪ガスのデータ分析組織自体も恐らくそのような状態の下に生まれてきたと思われ、だからこそ現在の状態に至るまで18年という歳月を要したのではないのかなと。

 

後者については、事業部門を如何に巻き込めるかということ。独立採算制で事業部門から予算をもらう形をとることで、事業部門側の本気度を引き出すことができる。また、データ分析側も単なる分析に終わらすことなく、どう事業課題の解決につなげるかを考えながら業務に臨むことになる。実際に行うとなれば軌道に乗るまで非常に困難なハードルはあると思うが、データ分析組織の事業貢献に向けての動機付けには不可欠な仕組みと言えると思う。

 

また、著者はコンピテンシーという言葉を使っているが、その組織が企業内においてコアコンピタンス(競合や他社にはない能力)と言える存在と言えるかという視点は非常に新鮮に感じた。データ分析組織だけでなく、財務が、人事が、総務が、コアコンピタンスと呼べる状態は何か、それを追求するのは、とても重要で、しかし実際にはない視点ではないだろうか。この点も本書で得た良い気付きであった。

 

以上、期待通りの良書であった。

 

■メモ

  • 研究所から情報通信部に移って良かったのは「手段」へのこだわりがなくなったこと。以前は新規性や難易度を気にしていたが、成果だけを追求する姿勢に変わった
  • 苦労して乗り越えた壁は、〇業部門と連携する壁、会社の経営に貢献する壁、J析組織のメンバーを育てる壁、ぅ皀船戞璽轡腑鵑魄飮する壁
  • 事業部門でどのような新規ビジネスを創りたいかが決まってはじめて必要なデータ分析が見える。ビジネスアイディアがない状態でデータ分析はできない
  • 保険会社のアクチュアリーは保険商品を作る、製薬会社のデータ分析チームは新薬を政府に認可してもらうためのデータをそろえるなど、期待が明確であり、事業部門との役割分担が明確。大阪ガスの場合にはそこが曖昧なため難しさがあった。ロールモデルも出すことができない。
  • パワーポイントで事業部門の興味を惹けたらまずパイロット分析で実現性に納得してもらう
  • 分析データが意思決定に活用されない3つのレベルー^媚弖萃蠅北鯲たない(一週間先までの予測が必要なのに3日先まで等)、意思決定には役立つが使えない(予測の中身がブラックボックスで説明に使えない等)、0媚弖萃蠅忙箸┐襪里妨従譴傍馮櫃気譴襦併箸Δ里難しそう、これまでの経験と勘の方が正確だ 等)
  • 高度な分析手法を求めるほど、意思決定の精度はよくなるが、根拠を説明するのは難しくなる。結果責任と説明責任のトレードオフの関係がある。
  • 現場は意思決定をしているという自覚すらないことがある。その場合には「どのようなデータ分析をすれば意思決定に役立つか」という質問は封印し、「普段どのように仕事をしているか教えてください」と現場に同行し、仕事のやり方を間近で見ながらその場で質問し、教えてもらう姿勢を示す
  • 意思決定プロセスを定義して設計する −〜択肢→評価(データ分析が手掛かりになる個所)→H獣→す堝→サ結
  • データ分析を活用するために、意思決定プロセス自体を再設計することもある
  • 負け戦のパターン −仝従戝甘者の本気度が足りない、△匹譴世唄萃イ辰討眛世蕕譴觚果が少ない、A農欧蕕靴ね渋をしても行動できない(顧客ターゲティングで、買ってくれそうな顧客にアプローチするチャネルがない場合等)
  • 全ての組織と仕事をすると、組織横断的な業務改革が可能になる
  • 「社内にこれだけデータがあるのだからここから新たなサービスを作ってほしい」はお門違い。「新しいサービスの考案」と「それを実現する事」を混同している。前者はITの知識や分析力がなくても可能
  • ロールモデルがないことを逆手にとって、「自分のロールを自分でデザインできる自由度がある」と考えた。ただし、「…の分析が得意な分析者」というのはロールとしては不十分。手段はロールにはならない。「〜に貢献する」などのロールを考える必要がある
  • モチベーション維持のため、〇業部門でできるデータ分析は避ける、∋業部門自身のデータ分析力を高める(主体を明確にする、研修を実施する等)
  • 自分たちのミッションは、事業部門だけでも業務改革はできる、イノベーションは事業部門だけでは難しい、イノベーションを共に実現する、ということ
  • 会社にとって必要な組織であることと、「コンピテンシーとなる組織」であることは違う。例えば普通の仕事しかしてない人事部門は必要であってもコンピテンシーではない。他社にはまねできない人材育成や採用活動をしている人事部門はコンピテンシーとなる
  • 従業員の挑戦するモチベーションは、「やりたい」「やるべき」「やれる」の合致。ここでいうやりたいとは「**を使って○○を実現したい」という目的と手段がセットになっているもの。「AIをやりたい」だけでは、ここでいうやりたいとは異なる
  • 全体ではなく、現場感覚で実用性と成果が腹落ちしそうなところだけをまず提案する。例えばSCM全体の最適化をしたくても、いきなり全体像を話しても絵に描いた餅になってしまう。こうして個々を積み上げていって全体像が「食べられそうな餅」になった段階で全体像を提案する
  • 企業は最近、「何のためにしたいのか」「どのような類のことをしたいのか」「なぜできないのか」「どうすればできるのか」という議論をすっ飛ばして「ツールをそろえよう」「先進企業とアライアンスを結ぼう」「推進組織を作ろう」といった手段に飛びつきがち

 

以上

 

| ビジネス書(一般) | 20:48 | comments(0) |
確率思考の戦略論 USJでも実証された数学マーケティングの力 / 森岡 毅, 今西 聖貴

■概要(Amazonより引用)

世界屈指のマーケター&アナリストが、USJに導入した秘伝の数式を公開。

ビジネス戦略の成否は「確率」で決まっている。
その確率はある程度まで操作することができる。

八方塞りに思える状況でも、市場構造や消費者の本質を理解していると、勝てなさそうに見える局面や相手に対しても勝つチャンスのある戦い方、つまり勝つ確率の高い戦略を導き出すことができる。
その戦略を導き出すのが「数学マーケティング」である。

 

■所感

まさに森岡氏の集大成と言える内容であり、その数学マーケティングの知見を余すことなく掲載している。

だが、平均的な数学リテラシーを考えれば、このメソッドをそのまま活用できる担当者はかなり限られると思われる。実際自分も数式に関しては割と序盤からよくわからなかった。

 

それでも本書が提示した重要な価値は、数字を代表とした、合理的・論理的な準備を徹底したうえで、最終的な意思決定を行うことができることを示したことにある。それがあることで意思決定の成功確率が上がり、何より後世の組織学習へとつなげることができる。

よって、ここに書かれているのは、戦略という非常に抽象的なものを、因数分解して仮説を立てられるレベルに落とすことの意味であり、本質的にはその各要素は数式でなくてもよいのだと思う。


「日本人はもっと合理的に準備してから、精神的に戦うべき。」

 

あとがきのこの一文こそが、本書の一貫したメッセージなのだろう。

 

 

■メモ

  • 市場構造を形作っている本質「プレファレンス」。プレファレンスとは、消費者のブランドに対する相対的な好意度のことで、主にブランド・エクイティー、価格、製品パフォーマンスで構成されている。
  • 市場競争とは、1人1人の購入意思決定の奪い合いであり、その核心はプレファレンスである。
  • 戦略の焦点は3つ。ー社ブランドへのプレファレンスを高める、認知を高める、G朮戮鮃發瓩襦
  • 認知の本質は消費者の「エポークド・セット(買ってもいいと思っているいくつかのブランド群)」に入っているか。
  • 自社ブランドが、それぞれの小売店にとって「確たる役割」を果たせるのかが非常に重要。小売店の売り上げ単価なのか、利益額なのか、利益率なのか。
  • プレファレンスの垂直拡大よりも、水平拡大の方が成功する場合が多い気がする。既存のユーザーを耕すより、その外を耕す方がマーケットがずっと大きいから。
  • 年間購入者の割合:認知率×配荷率×過去購入率×エポークト・セット率×年間購入率
  • プレミアム・プライシングは正しい。中長期の観点でブランディングを考えた場合、付加価値のあるブランドとして成立していることが重要。
  • 市場調査は主に仮説を生み出す「質的調査」(消費者の観察、訪問インタビュー、フォーカスグループインタビューなど)と仮説を検証する「量的調査」(使用実態の調査や製品のパフォーマンステスト、コンセプトテストなど)に分かれる。
  • 消費者の本質的ニーズは変わらない。変わるのはそのニーズを満たすカテゴリー便益の製造方法と個々の消費者への便益の配達方法、そのカテゴリーを構成しているブランド。
  • 上記の前提のもと、自身が取り扱うカテゴリーとその上位カテゴリーの本質(消費者が求める便益)を質的調査で見極める。次にそれを基礎に法則性を見出す。
  • 今まで見てきた新製品で、3か月までの売り上げが予測と大きく異なり、それでも生き残った製品はない。
  • 一人あたりGNPはその国の社会の発展段階を示す良い指標
  • 予測値がベンチマークの数値とつじつまが合わない場合、仮説を見直す。結局、仮説、仮説に対する予測値、ベンチマークの実績値の3つが、辻褄が合い、自分自身にとって論理的にも感情的にもしっくりくるまで試行錯誤する。
  • プレファレンスの相対的関係での比較で注意すべき3点: |傭覆砲茲覬洞舛強すぎる、∩択肢の粒感(〇ミカン、×夏みかん)、I竺笋譴魑こさないか(例えばおでんの具材で、ねり物好きではちくわとかまぼこで割れてしまう)
  • 群衆の知恵が成立する要素 : 参加者それぞれが相互に独立していること、考え方の多様性がある集団であること。
  • 振り返りを行わないやりっぱなし文化をなくすために、PJをリードした実務担当者が結果を分析して学びを抽出し、組織全体に共有するプロセスがシステマチックに月次・シーズン、PJごとに振り返るシステムを導入している。
  • 完璧な組織はない。組織構築の選択は、わかったうえでその組織の弱点をどこに作るのかという意図的な選択。
  • 上司としての最大の仕事の1つは、自分自身の認識を変えることで、組織の人的資源を増やすこと。

 

以上

| ビジネス書(一般) | 12:10 | comments(0) |
USJを劇的に変えた、たった1つの考え方 成功を引き寄せるマーケティング入門 / 森岡 毅

■概要(Amazonより引用)

2015年10月には過去最高の月間175万人を集客し、USJの3倍の商圏人口に陣取る東京ディズニーランドをも超えて、単月ではありますがついに集客数日本一のテーマパークになることもできました。<中略>USJはなぜ復活し、大成功をおさめることができたのか? なぜ次から次へと新しいアイデアが出てきて、なぜやることなすこと上手くいくようになったのか? その秘密は、たった1つのことに集約されます。USJは、「マーケティング」を重視する企業になって、劇的に変わったのです。

 

■所感

とてもわかりやすい。

昨今、マーケティング目線はマーケターだけでなく組織のあらゆる成員、例えば人事部などにおいても重要な観点になっている。従業員体験を創造するという概念「Employee Experience」などはその典型だろう。本書は、そのマーケティングの基礎的なフレームワークや考え方を非常に明快に教えてくれている。まさにマーケティング入門。

また、多くの企業が陥りがち、あるいは混同しがちな技術/品質起点と顧客起点は別物であることも非常にわかりやすく解説されている。

一方で、では具体的に個人・組織の利害を超えた顧客起点の考え方を企業に根差すためにどうすればいいかという点の解はない。それが気になるところ。

 

■メモ

  • 現実世界では、個人レベルの利害を土台にして、部門レベルの利害の軸が更に加わってくる。これらが縦横無尽に走っているのが会社組織。それをぶったぎって「消費者価値」としてのベストを押し通す意思決定の仕組みが必要。
  • マーケティングが必要に迫られるのは技術的差別化が難しいローテク業界。
  • マーケティングの本質とは「売れる仕組みを作ること」。コントロールすべき消費者との接点は3つ、‐暖饉圓瞭の中を制する(認知率、ブランド・エクイティ)、店頭(買う場所)を制する(配荷率、山積、価格)、商品の使用体験を制する(トライアル、リピート率)。
  • 売上個数 = 消費者の数 × 認知率 × 配荷率(+山積率) × 購入率(+再購入率)
  • 戦略とは目的を達成するために資源を配分する選択のこと。
  • 戦略の4S:Selective(選択的かどうか)、Sufficient(経営資源が勝利に十分かどうか)、Sustainable(継続可能かどうか)、Synchronized(自社の特徴との整合性)、この4つで戦略の妥当性をチェックする。
  • マーケティング・フレームワーク 〔榲→¬槁検Who)→戦略(What)→だ鐔僉How)、その前提に戦況分析がある。市場構造を理解して味方につけること。
  • 戦況分析の5C:Company、Customer(顧客/流通などの中間顧客)、Competitor、Comunity(ビジネスを取り巻く地域社会の理解)
  • 良いマーケターは消費者ニーズの理解に努めるだけでなく、底辺に流れる価値観や悩みはどこにあるのか、常日頃どんなことに関心を持っているのか、別の文脈ではどんな消費者行動をとっているのかを理解している
  • 目的は、高すぎず低すぎず、シンプルで魅力的
  • コアターゲットの見つけ方の切り口 : .撻優肇譟璽轡腑鵝淵テゴリーの中で自ブランドの世帯浸透率を増やせるグループはないか)、▲蹈ぅ筌襯謄、コンサンプション(1回当たりの消費量を増やせるグループは)、ぅ轡好謄燹併藩兢ι覆亮鑪爐鯀やせるグループは)、ゥ僉璽船Д后Ε汽ぅル(既存使用者の中で購入頻度を上げる/購入サイクルを短くする)、Ε屮薀鵐鼻Ε好ぅ奪繊淵屮薀鵐品儿垢硫椎柔のあるグループは)
  • Howの4P(Product, Price, Place, Promotion)
  • 弱点は2種類ある。自身の強みと関係のない弱点、克服すれば自身の強みを更に発揮できる弱点、前者は強みでカバー、後者は克服すべき
  • 自分の強み探しにおいて重要なのは、他者との比較でないこと。自分の中の相対的な好き・嫌い・得意・不得意から導き出す
  • 人間の行動:第一の層価値観、第二の層マインドセット(意思・心構え)、第三の層スキル(技術)、第四の層振る舞い(人から見えるのは振る舞いだけ)

以上

| ビジネス書(一般) | 20:53 | comments(0) |
最近のサンガ雑感 + 本の感想(BCGが読む 経営の論点2019 / ボストン コンサルティング グループ)
評価:
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日本経済新聞出版社
¥ 1,728
(2018-11-22)

サンガが好調でとても嬉しい(というか最近は、昇格を意識してしまってホッとする感じ)。思っていた以上に早く昇格圏内に来た印象で、その分そんなに楽観視できない状況ではあるが、いずれにしてもよくここまで持ってきたなとは思う。

試合内容を見ても、決して潤沢でない現有戦力において、間違いなくベストな戦術の選択ができている。何より、もっとロマンに殉ずるタイプのチームになるかと思っていたら、思いのほか柔軟に戦い方を変えることができており素直に素晴らしい。スタイルと共に選手の自主性を育てられている結果であり、サポーターの立場からしてみれば内容・結果ともに望外の状況ではないだろうか。

 

ここから先、藤本が加入してどこにハマるか。重廣を筆頭に金久保、福岡とインサイドがチャンスの割には決め切れておらず、またアシストも多くない印象が強いので、セットプレーをはじめここに変化が出るのが理想的。

個人的に期待する選手は上夷。攻撃面は既に申し分なく、今後は薄い守備陣の中で、終盤を引き締める主軸となっていてほしいと思う。

 

さて、サンガと全然関係ないが、本の感想を。

 

■概要(Amazonより引用)

AI@スケール、デジタルSCM、モビリティの進化……
デジタル&テクノロジーが変える経営の未来! 
トップコンサルタントはここを見ている! 

戦略コンサルファームとして、世界中に拠点を持つボストン コンサルティング グループ(BCG)。
そのコンサルタントたちが、日本企業の経営にインパクトを与える論点を選び、これから何が起こるのか、どのような備えが必要なのかを提言する。

 

■所感

各テーマの深堀具合や面白さは例年通りという印象だが、組織文化や人事的な施策に波及した話が多くなっている気がする。それは

やはり、デジタル化やアジャイルといった、合理的・効率的な物事の進め方に対して、従来型の組織の在り方がモロにボトルネックになっているということなのだろう。ビジネスの上流を取り上げてきた本書ですらそうなのだから、今後あらゆる領域で組織・人事に対する問題意識が高くなることが予想されるわけで、旧来型の人事部門の肩身がより加速度的に狭くなっていくのだろうと思う次第。

 

■メモ

  • デジタル化の難しさ .如璽燭諒散・欠損、⊇蝶笋蠢反イ陵害調整、チェンジマネジメントの難しさ、ぅ妊献織襯吋ぅ僖咼螢謄の不足。は部門横断型の改革組織はPL責任を持たないため、事業部門に押しきられがち。
  • 新規事業の目的を設定する場合、売り上げ何億ではなく、それが創出された前後で世の中がどう変わるかという大きな視点を持つことが大切。
  • 事業アイディアの三つの観点 .泪ロな環境変化、▲罅璽供爾良塰やストレス、3ユーザー自身が気づいていないような感情面でのニーズ・欲求 開発
  • 終盤の投資委員会で言われるのが、それほどそのアイディアが有望なら、あなたが会社を辞めて、始めたらいいではないかという問い、このときにそうなっても絶対にやりたいと思える情熱があるかが重要
  • スキルのあるチームをつくるためには、インセンティブの設計が鍵。大企業のヒエラルキーを持ち込まない、フラットでオープンな環境をつくることが重要。子会社した方がやりやすい。
  • デジタル化の失敗パターン 組織内の企業文化と減点主義。ミドルアップやボトムアップが根付いた組織ではなかなかトップダウンで物事を決めきれない。減点主義では新しいチャレンジへのインセンティブが生まれない。
  • アジャイル化推進上の人事の課題 高頻度な目標設定・フィードバック、チームごとの評価基準、絶対評価、パフォーマンス評価とスキル・ケイパビリティ評価、育成プランニングの役割分担、多面的なキャリアパス、職種単位の採用・育成・配置
  • 働き方改革においてもアジャイルのアプローチは有効。特に大企業従業員が辟易としている部門間調整、上司への根回し、無駄な会議や資料作成の時間を減らし、裁量権を持って仕事を進めることができる。
  • デジタル化と併せた期限付きのチームを組成することが可能。 アジャイルの源流は日本の現場。オランダのINGの用語OBEYA。ホンダの大部屋制。大部屋で常に顔を付き合わせ課題の共有や意思決定を速やかに行うこと。

以上

| ビジネス書(一般) | 15:07 | comments(0) |
20代仕事筋の鍛え方 / 山本 真司
評価:
山本 真司
ダイヤモンド社
¥ 1,980
(2005-08-20)

■概要(Amazonより引用)

銀行、MBA、外資系コンサルタント、独立とキャリアを重ねてきた著者が20代に贈る「逆説的キャリア論」。

 

■所感

”最初に転職した外資系コンサルティング会社は七年半勤務して、かたちは依願退職だけどれどもね。成長の壁にぶつかってしまって、どうにもこうにも身動きがとれなくってしまってクビになる前に辞めたんだよ”

経歴を観ればバリバリのエリートに見える著者も、挫折を経験して今に至っている。そんな著者の「学習力の向上自体が人生の目標」「作用は自分の力で起こし、反作用はその結果を淡々と素直に受け入れること」といった地に足に着いたキャリア論は納得感がある。

報酬や名声といった外面的な「キャリア」に憧れがちな20代の人たちにとっては、考えさせられる読み物になるだろう。

 

■メモ

  • 学習の時期とリターンの時期を経験したか。最初の2年くらいは闇雲に新しい職場で必要とするスキルを学んだ。次の2・3年が実践しながら学ぶ期間、最後の2~3年が大きなリターンであり成果を上げてさらに学ぶ期間だった。たまたま7年半で一つのサイクルになっていた。
  • ワンサイクルが終われば新たなチャレンジに臨めばいい。その会社に自分を成長させる機会や一から勉強できる機会が存在するならそれに取り組めばいい。そうでなければ転職を考えればいい。
  • 努力は2つある。自分を磨く努力、そして今の自分をどううまくお金に結び付けるかっていう努力。後者はお金儲けに向けてどうポジションをとるかが大事になってくる。それでは自分の実力は伸びない。
  • お金を追いかけたら行動は短期に偏ってしまいがち。成果主義のもとに目先の利益に目を向けることで、中長期に鍛えるべき能力を犠牲にする可能性がある。特に怖いのは、実力を磨くことなく、自分を実力以上に見せかけるテクニックばかりを学ぶこと。短期的には評価されても、長期的にはスッカラカンの人間になる。
  • 20年後がわからない。だからこそ、現在の仕事を通じてどんな時代にでも通用するケイパビリティ、すなわち仕事能力を鍛えることが重要。
  • 説教をする心理は自分の優位性、優越性の確認に過ぎない
  • スキルが上がったとか何かの知識を学んだとかそんな低次元な喜びではなく、新しい難しいことでも簡単にマスターできるようになったといった、自分の成長を感じる喜びを感じられるようになったことが大きい(学習力自体の向上)。その向上を通じて知らないことでも新たに挑戦しようと思える。
  • 自分の力でどうにもならないことは素直に現状を受け入れることにした。抵抗するのをやめた。作用と反作用、作用は自分の力で起こし、反作用はその結果を淡々と素直に受け入れることでバランスをとるということ。

 

以上

| ビジネス書(一般) | 17:23 | comments(0) |
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